Meine 8 Misserfolgsfaktoren Teil 8: "Konflikte vermeiden"

Klar, Konflikte gehören zu Projekten, weiß doch jeder, aber auch, dass Konfliktvermeidung keine Lösung ist ...

Doch manchmal ist es gar nicht so einfach, Konflikte wahrzunehmen, anzunehmen und sie auch lösen zu wollen oder zu können.

Mein Projekt war eh schwierig. Die ganze Unternehmensstrategie des Kunden war zu überarbeiten und ich war sehr intensiv mit der Entwicklung der Inhalte beschäftigt.

Für das Projekt war ein kundeninterner Projektmanager zuständig, der das Projekt neben seiner Controlling-Tätigkeit leiten sollte und der in dieser Rolle völlig überfordert war. Ich versuchte als externer ihn so gut wie möglich zu unterstützen - ein klares Projektmanagement aufzusetzen. Aber ohne direkten Zugang zu den internen Ansprechpartnern waren meine Gestaltungsmöglichkeiten begrenzt. Es gab auch einen nominellen Lenkungsausschuss mit dem Vorstandsvorsitzenden als Auftraggeber.

Der interne Projektleiter hatte wenig Kontakt zum Vorstandsvorsitzenden, da dieser häufig unterwegs war. Die starke hierarchische Struktur und Verhaltensweisen machten es überdies herausfordernd, Forderungen an den Vorstandsvorsitzenden zu richten (und es war nicht im System vorgesehen).

Ich spürte diesen Mangel an Kontakt und Austausch zwischen Projektleiter und Vorstandsvorsitzendem, blieb aber in meiner Rolle als externer Projektmanager, dessen Kontakt der interne Projektleiter war.

Das hat dem Projekt nicht gutgetan: Interne Aufgaben wurden nicht oder nur verspätet bearbeitet, Terminkoordination dauerte lange, Entscheidungen wurden nicht getroffen. Was hätte ich tun sollen?

Ich hätte meine Rolle erweitern müssen, sie anders definieren sollen. Im Sinne des Projekts wäre es gut gewesen zu sagen: „Ich muss an den Auftraggeber dran, ich brauche den direkten Kontakt, um das Projekt erfolgreich zu bearbeiten.“

Nach diesem Verständnis hätte ich die Sekretärin überzeugt, dass ich einen Termin mit dem Vorstandsvorsitzenden brauche.

Dann hätte ich ihm die Projektsituation schildern und auch die Situation des internen Projektleiters erläutern können, ich hätte zu Vereinbarungen über die Projektführung kommen können und damit auch den internen Projektmanager entlasten können.

Was hat mich daran gehindert es zu tun? Damals empfand ich Loyalität zum internen Projektmanager. Ich wollte nicht über ihn hinweg etwas tun. Vielleicht war es auch Konfliktscheue, ich wollte mich nicht mit dem cholerischen, machtbewussten, despotischen Vorstandsvorsitzenden anlegen und möglicherweise unser Projekt gefährden.

Später kam ich zu einer anderen Einschätzung: Da ich den Projektmanager als überfordert wahrgenommen habe, wäre es meine Aufgabe gewesen, in den direkten Kontakt und in den Konflikt mit dem Vorstand zu gehen, ohne mich um Konsequenzen zu sorgen. Damit hätte ich auch dem Projektmanager geholfen.

In einem späteren Projekt habe ich aus dieser Erfahrung die Konsequenzen gezogen und habe mich vehement bis zum Erfolg darum bemüht, bei einer Auftraggeberin eines kundeninternen Projektes einen Termin zu bekommen. Ich konnte ihr so klar machen, wie unklar der Projektauftrag formuliert war und welche Verantwortung ich als externer Projektpartner übernehmen konnte und welche nicht. Meine Konfliktbereitschaft hat mich hier vor Problemen im Projekt bewahrt.

PS: Wie dramatisch die Situation des Projektmanagers damals war, wurde eines Tages nach Abschluss des Projekts deutlich, als er sich eines Morgens ins Auto setzte, um ins Büro zu fahren und einfach fuhr und fuhr bis der Sprit zu Ende war – Burnout würde man heute sagen.

 

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Teil 4: Zwischen den Stühlen

Teil 5: Schwaches Team

Teil 6: Reinstolpern

Teil 7: Sich verführen lassen